Наръчник на супер мениджъра

Наръчник на супер мениджъра

Осем непопулярни съвета за ефективно управление на хора

Представете си, че държите шепа сух пясък. Всяко едно зрънце в ръката ви представлява хората, проблемите, дилемите, системите, процедурите, решенията и взаимоотношенията, върху които вие като мениджър имате контрол.

А сега си представете какво се случва, ако стиснете силно юмрук, опитвайки се да задържите пясъка и да установите контрол. Ще забележите, че песъчинките започват да се изплъзват през пръстите ви. Колкото по - силно стискате юмрук, толкова повече пясък изпускате. Оказва се, че можете да задържите най-много пясък в шепите си не като стискате по-силно, а като разтворите ръце и го държите свободно върху дланите си. 

Концепцията за "свободно държане" е важна и в управлението. И това не е някаква нова идея. Да бъдеш готов да оставиш другите да поемат подходяща доза отговорност,  като същевременно им предоставиш подкрепата, от която имат нужда, за да успеят е това, което страхотните мениджъри правят и това което експертите по управление проповядват от години.

Затова и моите десет съвета за ефективно управление на хора са фокусирани именно върху идеята за “свободно държане”. 

#1 Не “крадете” решения от подчинените си

Ако квалифициран и опитен служител трябва да изпълни задачата, нека той да поеме отговорност и да вземе решенията, които са нужни, за да се свърши работата добре. Всичко, което се изисква от ръководителя е да постави ясни цели и да осигури подкрепата и необходимите ресурси.

Всички ние мениджърите се изкушаваме да “откраднем” решенията от подчинените си. Това ни кара да смятаме, че държим нещата под контрол. Но ако наистина искаме да създадем по-иновативни, гъвкави и динамични организации трябва да приемем, че държането здраво на решения, отговорност и власт – не работи дългосрочно. С подобно поведение най-много да станем пречка пред постигането на организационна ефективност. Колко от вас са готови да повярват, че колкото по-далеч от върха се намираш, толкова си по-близо до източника на власт и отговорност?

Компанията Bridge Worldwide оставя много от решенията да се вземат при гласуване или от препоръки получени от служителите в компанията. Пример за това е определянето на имената на конферентните им зали. Предложили на служителите да номинират личности-икони от 20 век, които най-добре въплъщават ценностите на компанията. Въз основа на тези номинации и последващи гласувания в момента компанията разполага със стаи, кръстени на хората, които вдъхновяват динамичната й култура като Хенсън (Джим), Паркс (Роза), Айнщайн (Албърт), Ди Маджо (Джо) и Колтрейн (Джон).

Опитайте това: Както Изпълнителният директор на Motorola веднъж казал - когато наш служител от отдел Обслужване на клиенти е с клиент, той или тя има властта на Главния изпълнителен директор, когато трябва да удовлетвори желанията на клиента. Затова си задайте въпросите:

• Какви решения отнемам от служителите си?
• Как мога да ги подкрепям да вземат решения самостоятелно?

#2 Намерете “потиснатия Моцарт”

Вторият ми съвет е свързан с първия. Антоан дьо Сент Екзюпери пише, че трябва да се оглеждаме за "потиснатия Моцарт" във всеки от нас - творческия, игривия, съсредоточен и страстен човек, който най-вероятно е системно потискан още от началното училище. Това е тази част от нас, която се ентусиазира при извършване на определена работата или задача ... част от нас, която е щастлива да си играе с идея или да се загуби в даден проблем. Сигурен съм, че сте я откривали и в себе си.

Най-важното нещо за "потиснатия Моцарт" във всеки от нас не е просто да го възродим, а да накараме другите да го забележат и оценят. Като мениджъри ние не сме много добри в забелязването на таланта, особено когато той не е пряко свързан с текущите задачи. Така че, експериментирайте и през следващите няколко седмици, направете съзнателно усилие да се превърнете в търсачи на “потиснатия Моцарт”.

Опитайте това: Помните ли високотехнологичните пионери, развили браузъра Netscape, първите компютри Apple Macintosh, филмовото студио Pixar и софтуера на Adobe Acrobat и Photoshop? И четиримата са учили компютърна графика в не много известния Университет на Юта и нито една от предходните им трудови биографии не е впечатляваща. Но техният професор Дейвид Евънс бил убеден, че срещу него стоят гении, когато вижда неуморен и креативен дух, който се стреми да стигне до границите на познанието. Времето доказва, че е бил прав. Той не само открил изключително голям брой таланти, но научил и самите тях да откриват "потиснатия Моцарт“.

Така че, разберете какво вълнува всеки човек, с когото работите. Колко често виждате хората от екипа концентрирани? За какви неща говорят с енергия и страст? Постарайте се да забележите случаите, когато те работят върху нещо, което ангажира таланта им. Това е и добрият момент да ги окуражите, за да покажете, че сте забелязали и уважавате техния ентусиазъм.

#3 Опитайте се първо да разберете 

В своята изключителна книга – “7 навика на високоефективните хора” Стивън Кови дава пример с баща, който се оплаква от сина си. “Не мога да го разбера… Той просто отказва да ме чуе.” Това е добър пример за проблем, пред който мениджърите често се изправят. Също както при бащата и ние често стигаме до заключения преди да сме разбрали какво точно се случва например със служителя, когото управляваме. 

Да се опитаме да разбираме преди да действаме има поне две предимства. Първото е, че така можете наистина да се научите да виждате света през очите на отсрещния човек, което ще помогне да взимате по-добри решения и да предлагате много по-добри съвети. И второ, ще помогне на другия човек да се почувства оценен. Както е казал Хенри Дейвид Торо “Най- добрият комплимент, който съм получавал някога, е когато съм бил напълно изслушван.”

Опитайте това: Един много успешен мениджър Човешки ресурси в голяма фармацевтична компания в Италия винаги започва трудни разговори с 5 минути слушане. Нейната цел е да може напълно да разбере какво казва и най-вече чувства другия – за негова радост - преди тя сама да сподели своите собствени предложения или виждания.  

#4 Награждавайте тези, които ви предизвикват 

В икономиката базирана на знанието, разумът винаги ще надделява над силата. Всички го знаем Но какъв точно процент от интелектуалния капитал на организацията наистина се използва? Изследванията показват, че в средностатистическата организация обикновено той е между 5 и 15%. 

Днес, в бързо развиващата се и основана на иновации среда, за да процъфтява организацията ни е нужно да използваме целия потенциал на служителите - разума и емоциите, силата и въображението им. Ако наистина искаме да има здравословен  диалог, ако наистина искаме хората да използват разума и въображението си, трябва да насърчаваме конструктивната и провокираща обратна връзка.  Имаме нужда хората да питата “Защо?” и да предизвикват статуквото като предлагат алтернативи. 

Всичко това означава, че следва да демонстрираме поведение, което цени хората и идеите повече от решенията и формалностите. Трябва да се опитаме да бъдем достойни, любопитни и малко по-смирени.

Опитайте това: Поканете промяната. Един директор на английска компания в производствения бизнес просто променил формулировката на въпроса на края на колективните срещи. Вместо да казва “Съгласни ли сте?“, той пита “Какво пропуснахме?”. Целта му е да генерира конструктивна оценка вместо безсмислено съгласие. 

#5 Удвоете процента на грешките

Ако целта ни е да не допускаме никакви грешки - ние не бихме могли нито да се учим и израстваме, нито да правим иновации. Колкото повече се фокусираме върху точността и постоянството във всеки аспект на работата, толкова по-малко вероятно е да търсим алтернативите. Очевидно е, че не искаме пилотите и работниците в електроцентрали да поемат ненужни рискове, но си струва да припомним, че те няма как да станат успешни пилоти и инженери, ако не са били обучени (и не са допускали грешки) на симулатори и в тест лаборатории.

Насърчава ли се с в организацията ви поемането на контролиран риск от време на време? Вие и вашите служителите, правите ли разлика между сериозните грешки (такива, които застрашават репутацията на вашата фирма или баланса й) и между тези, които следва да се разглеждат като възможности да се учим. 

Опитайте това: Веднъж един пенсиониран адмирал ми разказа за философията, която е прилагал при управлението на много кораби, на които е плавал през годините. “Основното нещо е да си сигурен, че екипажът разбира разликата между грешките над и под ватерлинията (повърхността на водата). Под ватерлинията са тези грешки, които имат критични последици. С други думи, те поставят останалата част от екипажа или мисията в опасност. Последиците от това поведение са много ясно разписани и всеки знае какво ще последва, ако направи такава сериозна грешка“. 

Грешките над ватерлинията обаче са по-голямата част от грешките, които съпътстват живота на всяка организация. Те са в основата на новите знания и подобряването на представянето. Тези "възможности за обучение" не бива да носят вина или обвинения при грешка. Служителите следва да са поощрявани да бъдат отворени и да пробват, така че и те, и другите да могат да учат бързо. Истински демотивиращо в организацията е когато грешките над ватерлинията се третират сякаш са много сериозни и когато хората, които са ги допуснали се наказват за това. Резултатът е създаването на култура, където грешките се прикриват, вината е заразна и всички усилия се фокусират върху това "да не те хванат“.

Така че замислете се  как ще гарантирате, че служителите ви разбират разликата между грешките под и над ватерлинията и как ще третирате грешките им в единия или в другия случай?

#6: Изберете справедливостта над консенсуса

Проучванията многократно показват, че справедливите процеси в организацията подобряват както мотивацията на служителите, така и представянето им. В повечето случаи не това, което правят мениджърите, а намерението зад това, което правят, създава сериозни проблеми. Ако хората видят, че вашите намерения и поведение са водени от желанието да бъдете "справедлив", обикновено те са склонни да приемат дори и решения, с които не са съгласни. Истинските проблеми идват, когато хората не са съгласни с взетите решенията и освен това ги възприемат като несправедливи. Това е източник на гняв, разочарование, чувство на предателство и огромни количества скрито негодувание. И това не изчезва бързо. В действителност, ако не се справим с чувството за несправедливост на решенията, след това то ще се мотае наоколо и ще оказва влияние на оценката на всички бъдещи решения, които се взимат.

Опитайте това: Средно голяма компания за търговия на дребно в Англия, била принудена да уволни 60 служители по време на икономическия спад през 2010 г. Управляващият директор събрал целия персонал и обяснил въздействието върху бизнеса и необходимостта от намаляване на разходите за персонал. На срещата той обяснил кои са критериите му за избор на служителите за съкращаване, споделил собствените си чувства и обяснил всичко, което се е опитал да направи, за да избегне това.

След което, той лично разговарял с всеки от тези 60 души и обяснил причината, поради която всеки един е избран. Очевидно хората били разочаровани, но той искал да вярват, че процесът е справедлив. Когато пазарното търсене се увеличило достатъчно и компанията започнала да наема отново служители, всички 60 съкратени, кандидатствали повторно. Тогава един от служителите споделил: "Уважавам начина, по който се държа Управляващия директор в тази ситуация на криза. Искам да работя за компания като тази отново".

Така че, не забравяйте да отделите време, за  да обясните причините, които стоят зад всяко решение, което взимате. Всъщност прекарайте повече време за изясняване на процеса по взимане на решението си и това ще направи хората по-склонни да се съгласят с вас. По-важно е да уважават процеса, отколкото да са съгласни със самото решение.

#7 Позволете си да експериментирате разумно 

Ари де Гюс, в забележителната си книга „Живата компания” (The Living Company), описва колко е важно да се гарантира, че една организация има резервен ресурс, който е в състояние да "работи върху експерименти", наред с изпълнението на основната си дейност. Това може да се случва под формата на работни групи, които са упълномощени да проучат бъдещото въздействие на новите технологии или групи по планиране, натоварени с откриването на бъдещи конкурентни заплахи, или просто няколко души, които се срещат редовно, за да мислят за нови и различни начини за правене на бизнес.

Въпросът е, че ако не се даде на хората пространството, времето и ресурсите да мислят за бъдещето, те ще го игнорират. Докато, разбира се, бъдещето не ни изненада като пристигне твърде рано.

Опитайте това: Atlassian, 3M и Google предлагат възможности персоналът да изпробва нови идеи. Някъде на хората се предоставя "свободно време", за да експериментират и да учат, докато в други организации се създават специфични "проекти", насочени към изследване на опции, проучване на сценарии и намиране на нови бизнес възможности.

#8: Напишете свои собствени съвети

Опитайте това: Сега е 2015 г. и това е България. Никой никога не е трябвало да се справя със специфичните ситуации и въпроси, пред които сте изправени в момента. 

Разбира се ще има една дузина гурута, писатели и консултанти с много модели, теории и примери за "най-добра практика", но реалността е, че ще направите най-добре ако създадете свои собствени „мениджърски модели". Нито един от най-великите мениджъри или лидери не е следвал писаните правила. И нито една от книгите по темата за управление и лидерство не е напълно подходяща за предизвикателствата, с които се сблъскваме днес. 

Така че вслушайте се в мъдростта и се учете от тези, които са минали по пътя преди вас, но не пренебрегвайте факта, че вие ще трябва да откриете, напишете и преподредите своя собствен наръчник от супер мениджърски съвети сами.

Това е вашият път. Създайте пътните знаци, така че другите да се учат от вас. Успех!

Акцент 1:

Способността да изслушвате и да се опитвате първо да разберете е едно от най-важните умение за един мениджър, но често се подценява

Акцент 2:

Отделяйте повече време, за да разясните причините и аргументите за взимане на трудно решение, като това ще направи хората по-склонни да се съгласят с вас и да ви вярват, че то е справедливо